Entrevista a Pablo Furnari en el Cronista Comercial: Asociarse para exportar, una opción en tiempos de tormenta

En un año en el que caen los envíos hacia el exterior, muchas pymes optan por formar consorcios para aumentar las ventas, ahorrar costos y acceder a nuevos mercados. Qué debe tenerse en cuenta. El rol del coordinador.
Por Rosa Londra 

 

Tras vender en la plaza local 25 años, Viyilant, fabricante de controles de nivel de líquidos y cintas pasacables, buscó mercados externos. Era 2001. “No teníamos experiencia y nos resultó más fácil hacerlo en grupo. Comenzamos exportando a la región”, dice Alejandro Carmona, socio Gerente de la firma que participa del consorcio Giape y vende en más de 30 mercados, entre ellos, Australia, Malasia, Líbano, España, Sudáfrica y Estados Unidos. “Planificamos a corto, mediano y largo plazo porque las operaciones se concretan tras varias visitas; mejoramos la calidad del producto y la capacidad productiva con la automatización de procesos”, dice Carmona. Viyilant exporta el 36% de su producción.
Giape, el consorcio al que pertenece Viyilant, está formado por nueve empresas que fabrican materiales eléctricos y luminarias y, desde hace 14 años, funciona dentro del Programa de Consorcios de la Fundación ExportAr y la Fundación ICBC. Exportaciones a los cinco continentes. “Los integrantes no compiten entre sí, tienen una línea diferenciada de materiales eléctricos de baja tensión y de iluminación, cuentan con las normas de producto y de calidad que exigen los mercados mundiales y hacen la promoción conjunta de sus productos: participan en ferias, ruedas de negocios, misiones comerciales y eventos de lanzamiento”, explica Marcelo Wiñazky, especialista en Comercio Exterior y coordinador de Giape. Cada empresa vende sus productos individualmente. Las exportaciones pasaron de u$s 500.000, en 2000, a u$s 5,4 millones, en 2013, y obtuvieron el Premio ExportAR en la categoría ‘Asociatividad para la Exportación’.
“Existen dos tipos de consorcios: los que solo se dedican a la promoción -en la Argentina, la mayoría- y los que también concretan sus exportaciones en forma asociada”, dice. Los primeros, a veces, no tienen ninguna entidad jurídica. En cambio, los de ventas poseen alguna figura legal porque es un requisito para poder operar como exportador e importador. “El consorcio es una asociación de empresas que agrupa ofertas de demandas de productos y servicios, persiguiendo un fin comercial común, la exportación”, define a un consorcio Pablo Furnari, director ejecutivo de la Fundación Gas Natural Fenosa que lleva a cabo el Programa Primera Exportación.
Su objetivo puede ser el de aumentar la capacidad de oferta de sus miembros y, a su vez, de negociación y reducción de costos individuales, como los comerciales y logísticos. Hay varios tipos: horizontales o verticales, según si las empresas se complementan o no entre ellas, y generales o especializados -si van a ofertar variedad de productos o concentrarse en uno solo o en un sector. “Lo forman pymes que, solas, no suman una cantidad apropiada de bienes y servicios para ser competitivos o cuando el mercado externo demanda una cantidad mayor a la que la firma puede producir”, explica Furnari.
“Para formarlo, se hacen reuniones entre los candidatos y se advierte si hay complementación o no de los productos o servicios, antecedentes y tamaños similares de las firmas, situación financiera más o menos pareja y semejante experiencia”, explica Furnari y aconseja consensuar un plan de negocios, las acciones que se emprenderán y establecer un reglamento interno.
¿El error más común? “El ego: los representantes de las pymes suelen no compartir sus decisiones en sus firmas. Si en el consorcio se quiere imponer un criterio personal por sobre el grupal, comienzan los problemas”, dice Furnari (ver recuadro).

Desde el principio
María Noel Castagnaro, titular de Sanclair, está dando los primeros pasos en un grupo de promoción. “Con empresas del rubro, aplicamos a un subsidio del Centro Metropolitano de Diseño y nos acercamos a Fundación ExportAr”, cuenta. Los productos se complementan: junto a Sanclair, están Urban Velvet (maquillaje), Belén Couso (antibacteriales), Bibronzer (autobronceantes) y Enriqueta HN (productos capilares). Planean una misión comercial a Paraguay y participar de Fibella, una feria de cosmética en Perú. “Estudiamos ambos mercados, los gustos de las consumidoras, los canales de distribución y la competencia”, explica.
“Lograr consensos y mantener el entusiasmo es clave para el consorcio y, también, que el tamaño de las firmas que lo forman sea similar”, dice Castagnaro, cuyo grupo es de promoción, aunque no descarta exportar.
“Para un emprendedor, es bueno formar parte de un consorcio: se intercambia información y es un impulso para motivarse y conseguir nuevos mercados”, justifica Guillermo Casarotti, titular de Inti Zen, la marca de té gourmet que fundó hace siete años Food Concept, grupo dedicado a promover productos delicatessen.
“Es importante que sean empresas afines, no competidoras, pero que estén en los mismos mercados, que puedan compartir un distribuidor”, remarca Casarotti y cuenta cómo colaboran entre los miembros: se pasan contactos, aprovechan viajes para llevar muestras de las otras firmas, comparten espacios en ferias e información sobre experiencias. De lo que la marca vendió en 2013 -u$s 1,2 millón-, un 26% lo obtuvo de la exportación. “Llegamos a exportar 45% de las ventas, pero, en los últimos tiempos, la plaza local requirió más atención”, explica Casarotti.
Los tés Inti Zen y las tisanas de hierbas andinas Chamana tienen ocho distribuidores para el exterior y se consiguen en 15 países. “Encontramos el nicho en América latina; y también estamos presentes en Europa”, cuenta. La firma tiene una planta en Del Viso, donde produce sus dos marcas y aumenta la producción en unidades de 20% a 30% cada año.

Coordinar es clave
Mejorar la oferta de productos y reducir los costos operativos de las exportaciones son las principales ventajas que hacen que las pymes se unan para llegar a los mercados externos. Si bien las posibilidades de éxito son mayores, también hay que considerar cuáles son los factores que hacen que estos grupos funcionen y conviertan a estas asociaciones en escuelas de exportación.
Para Sergio Henricot, coordinador del consorcio Gefysa, es fundamental tener en cuenta que ganar mercados externos es un trabajo a largo plazo. “También que las decisiones se tomen por consenso y no por simple votación. Por ejemplo, cuando un mercado se elige por mayoría hace que algunos miembros inviertan dinero en algo de lo que no están convencidos y será un problema en el futuro. En cambio, acordando, la planificación anual contemplará los intereses de todos y se visitarán mercados con los que los empresarios no estaban del todo de acuerdo pero también mercados que siempre fueron de su interés”, explica. Otras claves de éxito del grupo son contar con un reglamento interno donde consten derechos y obligaciones de los socios, un coordinador que lo haga respetar, que organice reuniones periódicas, que viaje al exterior para presentar los productos de las firmas cuyos empresarios no pudieron viajar y también la existencia de una empresa líder, cuyo papel irá rotando periódicamente para mantener el grupo siempre motivado.
Para que un consorcio funcione es clave tener objetivos claros y realistas, un plan de actividades y espíritu de consenso, colaboración y respeto. “Es importante que las firmas tengan una buena situación financiera y dispongan de fondos para invertir en las tareas de promoción, que estén dispuestos a compartir información, cuenten con un buen coordinador, cumplan el reglamento interno, que vean al consorcio como una herramienta para el desarrollo y que haya disponibilidad de productos exportables en las empresas”, dice Wiñazky.
A veces, el fracaso de un consorcio está vinculado a la incapacidad o los cambios periódicos del coordinador. Wiñazky recomienda que éste sea especialista en Comercio Exterior y tenga conocimientos específicos del sector; proponga el plan de negocios, con su presupuesto, y coordine su ejecución; tenga habilidades de manejo interpersonal y de resolución de conflictos; convoque a reuniones, proponga la agenda y detalle los resultados alcanzados; actúe como nexo entre el grupo y el organismo de promoción; informe las herramientas de incentivos y promoción existentes; confeccione la oferta exportable grupal e instrumente su promoción; asesore en la definición de las estrategias de penetración; evalúe la participación en ferias y rondas de negocios; organice misiones comerciales.
Diego Guerri, titular de la empresa familiar Metalúrgica JMD, trabaja en el consorcio Gefysa. La firma, fabricante de tarugos plásticos y viruta de acero, buscó, en 2009, nuevos mercados en el exterior. Los encontró. Y, también, dificultades: los productos, de baja rotación, no tenían clientes que hicieran una compra significativa y frecuente para que la exportación fuera rentable. La clave fue buscar firmas con productos complementarios y hacer exportaciones conjuntas. Pero un primer consorcio que formaron se disolvió. “Por inexperiencia, no vimos la necesidad de tener un coordinador”, explica. Tras varias reuniones, conformaron otro. “La figura del coordinador es fundamental para unificar los criterios de trabajo y entender las distintas ideas y expectativas”, afirma.
Así, lograron consolidar el mercado uruguayo como el principal comprador, afianzar el paraguayo, abrir Perú y ahora intentarlo con Colombia; mejoraron la oferta exportable, aumentaron la frecuencia de envíos y diferenciaron sus productos de los chinos. “Hace cuatro años, antes de formar el grupo, exportábamos u$s 20.000; hoy, u$s 250.000”, dice Guerri, cuya firma emplea a 30 personas y factura $ 14 millones al año.
Para el empresario, el trabajo en un consorcio es el cooperativismo en su máxima expresión. “Sin ese espíritu, es imposible que prospere porque la estrategia comercial no es la que uno quiere si no la que se consensua”, concluye.

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