Columna de Pablo Furnari en El punto de equilibrio – De líderes,no líderes y liderados

De líderes, no líderes y liderados
Por Pablo Furnari

El liderazgo es algo que trasciende los ámbitos. El deporte, la política, el trabajo…En todos ellos el liderazgo juega un factor fundamental.

Tuve el privilegio que Enrique Macaya Márquez prologue mi último libro “Todos Somos DT”. No es un libro de deporte, es de management y gestión. Un paralelismo entre las claves de éxito en el mundo del deporte aplicadas a cualquier negocio.

Cuando tuvimos la primera charla para empezar a trazar algunas líneas del prólogo (marzo de 2017) empezamos a hablar de un tema central del libro que es justamente “liderazgo”.
Y naturalmente salió el tema si Messi es o no líder.
Toco este tema por todo lo que viene pasando alrededor del mundial, por todo lo que se viene hablando de Messi poniéndolo nuevamente en el centro de la escena con críticas.

Macaya hace mas de un año me decía “…personalmente creo que hay condiciones necesarias para ser líder. Divido esto de la siguiente forma; primero diferencio al ídolo – a ese excelente jugador – del crack. ¿Qué es ser crack? El crack debe tener una cantidad de virtudes que no tienen los jugadores excelentes. Pero hay una virtud que tiene todo crack la cual es una cuota de liderazgo. Cracks eran Alfredo Distéfano, Cruyff, Pelé y Maradona.”

“¿Y Messi?” Le pregunté.

“Empezó siendo capitán cuando fue dirigido por Sabella para ver si terminaba siendo líder a través de la autoridad que le daba la capitanía, pero no desde el carácter. No es fácil “hacer” a un líder. No se hace a través de toque con una varita mágica. Las aptitudes de líder terminaron siendo las de Mascherano. Él fue el que olfateó la necesidad del liderazgo y la cumplió. Esto demuestra que no necesariamente para ser líder hay que ser el mejor técnicamente…”

Desde hace tiempo opto por explicar cuestiones sencillas de la vida diaria empresaria desde el ángulo del deporte, con particular enfoque en el fútbol por todo lo que representa para nuestra sociedad.

Para comprender este enfoque hago un enfoque similar entre lo que es un gerente – al cual llamo “gerente DT” – y el empleado al cual identifico como “jugador empleado”.

Casi siempre atribuyo la mayor parte de la responsabilidad por el éxito y el fracaso de cualquier negocio a la habilidad del “gerente DT” en el armado de sus equipos de trabajo.

“La primera conjetura que se hace sobre el talento de un príncipe es ver los hombres que tiene alrededor. Cuando son suficientes y fieles, siempre se lo puede considerar inteligente, porque ha sabido conocerlos bien y mantenerlos fieles. Pero cuando sean de otro modo, siempre se puede formar sobre él un juicio poco favorable, pues el primer error que comete, lo comete en esta elección.”(Consejo de Maquiavelo a Cesar Borgia – El Príncipe)

Armar un equipo de trabajo, independientemente para que sea, requiere de dos cosas muy importantes.

La primera son los recursos que tenemos para disponer de los mejores “jugadores empleados” que podamos.

Y la segunda, la capacidad del “Gerente DT” en la ingeniería humana necesaria para lograr armonía entre su gente y que por sobretodo cada “jugador” este en el puesto adecuado. Uno de los mayores retos es encontrar unidad entre la diversidad. La unidad implica cualidad de ser un equipo. Pero dicha cualidad no necesariamente implica semejanza de los integrantes, por el contrario implica complementación!

Recién a partir de estas dos cosas podemos construir una tercera.

Formar un equipo no termina cuando resolvemos el problema de ingeniería social.

A partir de este punto tenemos que trabajar con los “empleados jugadores” para conectarlos con algo mas grande que ellos mismos.

Crear un equipo exitoso, requiere que los individuos involucrados renuncien a sus intereses para la mejor conveniencia afín que la totalidad del grupo sume más que la totalidad de las partes. Desde ya esto no es fácil en estos tiempos en donde el pasatiempo número uno es la exaltación del ego.

“Los buenos equipos acaban por ser grandes equipos cuando sus integrantes confían los unos en los otros lo suficiente como para renunciar al ‘yo’ por el ‘nosotros’.” (Phil Jackson, Manager y ex DT multicampeon de la NBA)

Cada negocio tiene un potencial de ingresos que le permite tener un recurso limitado en sueldos, honorarios, comisiones, etc., de la gente que trabaja en el mismo.

Los recursos en personal del dueño de un restaurante, de un consultorio odontológico, de una Pyme industrial o de una empresa multinacional, por citar ejemplos, no son los mismos.

La secretaria de un presidente de una gran empresa, no gana lo mismo que la recepcionista de un consultorio médico. ¿Esto implica que esta última sea menos considerada por su “DT” que en el primer caso? Seguramente no! Es más, me atrevería a decir que en algunos casos tienen más responsabilidades y tareas y son mas imprescindibles, especialmente en reemplazos por ausencias, en el consultorio médico que en la gran empresa.

Uno debe ser asertivo con lo que dispone. Tener a los mejores jugadores en la cancha no es suficiente, uno debe tener los mejores jugadores en las posiciones correctas. Y si no tenemos los recursos para tener a los mejores, al menos tengamos lo que podamos en donde mejor se desempeñen, en su zona de fortaleza. Esto técnicamente se llama “buscar el trade off” o punto de equilibrio entre lo óptimo y lo que podemos.

Para colocar a las personas en su zona de fortaleza hay que tener en cuenta que cada “empleado jugador” tiene un lugar donde dar lo mejor de sí. Cuando los líderes entienden esto, cuando el “Gerente DT” sabe la aptitud de cada uno de sus jugadores, sus equipos se desempeñan en un nivel superior.

Con esto quiero decir que con solo importa el plantel, sino cómo ubicamos a cada integrante dentro del equipo.

“Es como en el sexo…si el jugador no quiere en determinada posición, no hay que insistirle.” (Carlos Bilardo)

Tener a las personas idóneas en los puestos adecuados es esencial para el éxito individual como “DT’s” y colectivo como equipo.

Desde hace muchos años estoy en contacto permanente con gente de empresa, de cualquier tipo de negocios y de cualquier punto geográfico. Cuando analizo qué pasa entre el comportamiento o desempeño de la gente versus los resultados de las empresas, negocios, etc., veo mas o menos lo siguiente:

– Cuando ponemos a la persona equivocada en el puesto equivocado no solo no se progresa sino hay una regresión de esa persona.- La persona equivocada en el lugar adecuado, es decir en el lugar donde necesitamos gente, se genera frustración tanto de la persona como nuestra.- La persona idónea en el lugar equivocado genera confusión, porque sus aptitudes no están para lo que hace y se aburre…- La persona idónea en el lugar adecuado, es muy bueno pero…- “Las” personas idóneas en “los” lugares adecuados genera el verdadero equipo.

Hay que liderar a cada uno de nuestro equipo de distinta manera. No todo el mundo responde al mismo estilo de liderazgo.Cierta vez escuche una frase inteligente, de esas tantas con las que uno se cruza en la vida, respecto a la forma de educar a los hijos. Dice “un padre inteligente trata a sus hijos por igual, es decir a cada uno de modo diferente”.

Cuando tengamos en nuestro equipo “jugadores empleados” con talento y que destacan, debemos saber que el “gran” talento no es muy amable con quienes no lo tienen. De manera que hagamos un favor al talentoso: no lo rodeemos de gente de segunda… rodeémoslo de lo mejor que podamos!

*Pablo Furnari es Director General – Programa Primera Exportación

Nota de Pablo Furnari – La Nación – La importancia de crear un equipo de comercio exterior

La importancia de crear un equipo de comercio exterior

“La primera opinión que se forma sobre la inteligencia de un líder se basa en la calidad de los hombres que se encuentran a su alrededor. Cuando son competentes y leales, él siempre será considerado sabio, porque ha sido capaz de reconocer sus competencias y mantenerlos leales”
Maquiavelo

Un departamento de comercio exterior trata justamente de un equipo de trabajo, de una estructura humana, cuyo fin es muy concreto: desarrollar la estrategia y ejecutar el plan de negocios impuestos por la alta gerencia de la empresa.

En una organización cada persona tiene un lugar donde dar lo mejor de sí. El departamento “comex” no es la excepción. Y cuando quien lidera la empresa o el proyecto de exportación/importación entiende esto, sus equipos se desempeñan en un nivel increíble.
Pero la experiencia nos dice que en los casos inversos las frustraciones son altas, motivo por el cual es de suma importancia el equipo con el cual vamos a impulsar el proyecto.

Tener a los mejores jugadores en la “cancha” no es suficiente, uno debe tener los mejores jugadores en las posiciones correctas.

Y si somos una empresa que no tiene los recursos suficientes para contratar “figuras”, por lo menos procuremos que quienes conformen el equipo de trabajo estén en el lugar indicado.
Cómo formar una oficina de comercio exterior cuando aún no exportamos
Teniendo en cuenta que la exportación no es más que el resultado de la ejecución de la estrategia acorde con el plan de negocios que hemos diseñado, diremos que la oficina “comex” es un instrumento que lleva a cabo todas las acciones inherentes para llevar adelante esa estrategia.

El tamaño de la empresa determina el tamaño del departamento de comercio exterior y de los recursos humanos con los cuales pueda contar en forma permanente y contratar de modo temporal.
Para muchas pymes esto parece el caso del huevo y la gallina. Les es difícil tomar la decisión de emplear una persona cuando aún no generaron negocios que sustenten el costo de esa mínima estructura.
Prima facie, en la mayoría de las pymes que se inician en las exportaciones es el propio dueño o director de la empresa quien realiza las primeras acciones. Muy a menudo involucra al departamento comercial o de marketing.
Esto puede que salga bien o no. Dependerá del perfil de la persona que lo lleve adelante, especialmente en la segunda variante.
No siempre nuestro mejor vendedor en el mercado interno es igual de bueno en el exterior, por no decir “rara vez”. Hay cuestiones que tienen que ver con aptitudes y conocimientos en materia técnica que implican estar medianamente preparados antes de hablar con algún posible comprador.
También comprende poseer las destrezas suficientes como para saber analizar a qué mercado ir, dónde buscar información, cómo determinar el precio de exportación, qué decisiones tomar en materia de agentes y distribuidores, etc.
Pero atención: esto no implica que debamos dejar de lado al mejor vendedor en el mercado interno.
En tal sentido, que esta persona acompañe en algún viaje al exterior, que forme parte de alguna feria en donde participe la empresa, estando en el stand, recorriendo otras empresas, participando de conferencias, yendo a cursos, etc., como todo aquello que le dé mayor formación y herramientas, será mejor para nosotros y nuestras aspiraciones.
En la práctica, muchas veces sucede que la empresa que quiere comenzar a exportar toma a jóvenes profesionales recién graduados e incluso a estudiantes de carreras afines al comercio internacional para que procuren exportar los productos de la empresa. Esto no está mal, pero debemos tomar nota de algunas cuestiones.
Un error frecuente: la empresa sin experiencia exportadora y la incorporación de un joven profesional.
Si vamos a trabajar con gente a la cual le ofreceremos algún tipo de comisión a resultado sin pagarle una suma fija, sabemos que si esa persona no vende no cobra. Por lo tanto, el mensaje que estaríamos pasando es similar al siguiente: “Si exportamos ganamos, si no exportamos. perdiste”. Esto tal vez no se diga literalmente, pero es lo que en la práctica sucede.
Los jóvenes, en su entusiasmo por querer comenzar a dar sus primeros pasos en la profesión, acceden a este tipo de propuestas, las cuales muy pocas veces, por no decir rara vez, tienen buenos resultados. Y si los han tenido estaríamos hablando de un hallazgo.
Lo primero que sucede cuando los resultados no son los deseados ni se cumplen dentro de un plazo acorde con la espera por parte de quien está tratando de generarlos (en este caso, el joven profesional), empiezan a surgir las frustraciones, que conllevan al desánimo, seguido del abandono del proyecto.
Nuevamente la empresa, considerando que la falta de resultados fue producto de una mala gestión de parte del joven profesional, toma a otro en su reemplazo, a quien probablemente le suceda lo mismo.
Llega un punto en que el empresario, también novato en materia de exportaciones, se frustra, se desanima y abandona el proyecto de exportación.
Decidir exportar es decidir invertir, contemplando recursos económicos, financieros y humanos, entre otros, en pos de concretar nuestra primera exportación. Por consiguiente, si decidimos tomar a una persona para que actúe de departamento de exportaciones, tenemos la obligación de darle las herramientas mínimas para que trabaje en busca de lo que planificamos.

Por: Pablo Furnari

Nota de Pablo Furnari en La Nación – “Exportar en equipo: los consorcios, una herramienta al alcance de las pymes”

La asociación de las empresas hace crecer el poder de negociación y aumenta la capacidad técnica y financiera de sus miembros

Por Pablo Furnari para el Diario La Nación 15-2-2018

La Unión hace la fuerza”. Este fue el lema de la primera cooperativa agrícola fundada en 1849 por el alemán Hermann Schulze Delitzch, quien decidió agrupar a una serie de campesinos para que juntos pudieran cambiar las condiciones de negociación que tenían frente a los acaudalados terratenientes, quienes les suministraban insumos y equipos de trabajo en condiciones desfavorables. Entre los campesinos había un factor común: todos proveían a la misma gente. Al ponerse todos de acuerdo y unir fuerzas quienes empezaron a imponer las condiciones fueron estos, ya que de lo contrario el terrateniente sufriría las consecuencias de no ser abastecido.
Más allá de las diferencias de contexto, formar parte de un consorcio de exportación implica en mayor o menor medida la misma filosofía; unir fuerzas y llegar más lejos en cuanto a las posibilidades de negocios de lo que se podría llegar en forma individual.

Dentro del comercio exterior existen distintos tipos de estrategias o herramientas para que las pymes procuren internacionalizar sus productos. Hay estrategias que por sus características operativas son conocidas como “primarias”, tales como la exportación convencional, la transferencia de tecnología y la inversión directa en el exterior. Por otro lado, existen aquellas de carácter “secundarias” o no convencionales, tales como el leasing, franchising, joint venture, la subcontratación y el intercambio compensado.

Los consorcios de exportación y en general los sistemas de exportación conjunta son compatibles con la mayoría de estas estrategias y muchas veces facilitadores de la primera exportación.
Tanto los países desarrollados como en vías de desarrollo han adoptado oficial y extraoficialmente mecanismos de asociatividad como herramientas estratégicas para que sus pymes puedan alcanzar la internacionalización de sus productos.

Pueden identificarse al menos cuatro tipos de estructuras asociativas:

Agrupaciones empresarias
Trading Companies
Cooperativas
Consorcios

El grado de interrelación entre las empresas participantes es muy distinto en cada caso. En los casos de las agrupaciones empresarias, cooperativas y consorcios, la asociación de sus integrantes es fomentada y consentida por las mismas empresas. En el caso de las Trading Companies no es así. Aquí las empresas ponen a disposición de la estructura sus productos y servicios con total prescindencia de los demás integrantes y en la gran mayoría de los casos se desconocen entre sí.

¿Qué son los consorcios de exportación?
Son una herramienta eficaz para sumar ofertas de pymes que en forma independiente no suman una cantidad apropiada de bienes y servicios para ser más competitivos, y funcionan cuando el mercado exterior demanda una cantidad mayor a la que la empresa individualmente puede producir.
Hoy en día muchas pymes, ante el “futuro que ya llegó” de la apertura del mercado de China, pretenden vender sus productos a ese país.
La pregunta del millón es ¿cómo puede un empresario pyme vender a semejante mercado sin una estrategia bien definida de exportación? La respuesta es: “Integrando un consorcio de exportación”.
Si bien no es imposible, es muy difícil vender a China siendo un pequeño empresario. En realidad “nadie le vende a China”; a lo sumo se podrá decir que se exporta a algún cliente de Pekín o de Shanghai, Tianjin, etcétera (ciudades chinas con poblaciones similares a las de cualquier país).
Un consorcio de exportación es una asociación permanente de empresas, cuyo objetivo principal es agrupar ofertas y demandas de productos y/o servicios, persiguiendo un fin comercial. Su objetivo puede ser, entre otros, el de aumentar la capacidad técnica o financiera de sus miembros, así como presentar una oferta de mayor dimensión haciendo crecer el poder de negociación. Con estas estructuras la empresa participante no pierde su individualidad. Los consorcios tienden a formarse en sectores manufactureros de origen industrial, así como en empresas de servicios, a diferencia de las cooperativas que tienden a trabajar en el sector primario. Una diferencia importante entre cooperativa y consorcio es que en la primera sus integrantes buscan un fin social, los de un consorcio persiguen un fin comercial.
Siguiendo el mismo lineamiento respecto de la premisa, “la unión hace la fuerza”, el integrante del consorcio busca llegar más lejos perteneciendo al mismo a lo que llegaría en forma individual. La pluralidad de empresas, así como de productos, hace que la oferta grupal adquiera mayor dimensión.
Los consorcios de exportación en la Argentina
Si bien la Argentina viene trabajando desde principios de la década de los 80, ante el nuevo escenario mundial de los últimos años se duplicó el esfuerzo en promover consorcios y grupos exportadores de pymes. Podría decirse que el esfuerzo mayor en este aspecto se ha visto a partir de 1998/1999, cuando, desde distintas instituciones públicas y privadas, se han desarrollado programas de promoción de exportaciones y de competitividad internacional.
En general, estas instituciones trabajan con fondos nacionales más el aporte de fondos internacionales. En este último caso las instituciones que frecuentemente aportan son el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Programa Al Invest de la Unión Europea y el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD).
En cuanto al aporte que cada institución realiza a cada consorcio, se pueden encontrar diversas situaciones. Algunas instituciones, especialmente las públicas, aportan el sueldo del coordinador o gerente del mismo. Esa aportación va decreciendo cada seis meses en un 25% en la medida en que el consorcio tiene que empezar a hacerse cargo de ese porcentaje del sueldo. Entre otro de los aportes se encuentran algunos beneficios para la participación en ferias y exposiciones internacionales de los cuales la Argentina tenga pabellón oficial. En este caso se subsidia un alto porcentaje de los costos en contratación de stand, alquiler de mobiliarios, pasajes, etc, y ese subsidio es aun mayor cuando se trata de consorcios formalmente constituidos.
En cuanto a las instituciones privadas, en algunos casos también aportan el sueldo del gerente o coordinador en forma temporal, mientras que en otros estas mismas cumplen dicha función (generalmente dos años), sin que esto implique costos para el consorcio.
En el país hay aproximadamente unos 100 consorcios, tanto con promoción pública como privada, que actualmente están en funcionamiento. Esto no implica que el funcionamiento sea el óptimo en todos los casos.
En la Argentina se han formado “consorcios de cooperación”, entre otros, en los siguientes sectores: Grupo Exportador de Turismo de Bariloche (provincia de Río Negro); Grupo Exportador de Ferretería Industrial-Unesa de San Francisco (provincia de Corrientes), Grupo Exportador Mar Argentino de la ciudad de Mar del Plata (provincia de Buenos Aires), Agrupación Confeccionista de la ciudad de Pergamino (Buenos Aires), Consorcio Argnc para insumos y equipos de gas natural comprimido (GNC) para el automotor, Grupo Exportador Animalex de accesorios y alimentos para mascotas, Consorcio ABC de ambientación de baños y cocinas, Consorcio de Exportación de Cueros y Calzado Walk Argentina.
No fue fácil que inicialmente las empresas exportadoras se interesaran en formar consorcios, debido a que en la ley no se contemplan beneficios fiscales. Pero los grupos que lo han hecho así procedieron al verificar las ventajas tanto financieras como comerciales que resultan de trabajar en sus términos.
Tipos de consorcios
En cuanto a su constitución y dependiendo el sector, si bien a partir de una cantidad mínima de dos empresas pueden constituirse, el piso recomendado en cuanto a la cantidad de integrantes va entre las 4 y 5 empresas hasta una cantidad máxima que ronda las 10 o 12 empresas.
En cuanto a su tipología existen:

Consorcios horizontales. Son aquellos integrados por empresas que ofrecen un solo tipo de producto, aumentando así su capacidad de oferta en función del producto en cuestión.
Consorcios verticales. A la inversa del caso anterior, en este se produce verdadera complementación de la producción. Se produce una verdadera “división del trabajo”.
Consorcios generales. Son aquellos consorcios formados por cualquier tipo de empresas sin importar el rubro.
Consorcios especializados. Son aquellos constituidos para atender nichos de mercados especiales. Los consorcios horizontales y verticales no son excluyentes con los especializados.

Ventajas a la hora de formar parte de un consorcio

Llegada a nuevos mercados. Producto de la sinergia productiva, especialmente en aquellos que demandan cantidades superiores a las producciones individuales de cada integrante.
Mayor poder de negociación. El mayor poder de negociación se manifiesta ante proveedores, clientes, bancos y entidades gubernamentales.
Mayor eficiencia productiva. Permite que las empresas que son más eficientes en determinados procesos productivos o de fabricación pongan a disposición del consorcio sus adelantos tecnológicos, como también las formas de llevarlos adelante.
Ahorro en los gastos de exportación. Una de las mayores virtudes: la distribución de los costos fijos de exportación entre los integrantes.
Fletes más bajos en función del mayor volumen. No es lo mismo, por ejemplo, que una empresa individual esté ocupando un pequeño espacio dentro de un container que entre el producido de la venta de todas las mercaderías del consorcio ocupen un container completo.
Adquisición conjunta de insumos, materias primas y bienes de capital destinados a la producción

Formar parte de un consorcio no es una tarea difícil. Y el uso de esta herramienta es un gran atractivo para las pymes nacionales que desean insertar sus productos globalmente.

Nota de Pablo Furnari en El punto de equilibrio – Tomás Bulat – Messi: El Unicornio

Messi: El Unicornio

Seguramente escuchaste más de una vez hablar de las empresas “unicornio”. Por definición, un unicornio es un animal fabuloso y mitológico. Pero en los negocios este término tiene una connotación un tanto diferente.Este término se acuñó hace no más de cinco a seis años para un grupo bastante reducido de empresas exitosas cuyas características son bastante homogéneas, todas tecnológicas, y por sobretodo su valor: mil millones de dólares o mas.

En Argentina hay cuatro empresas bajo esta denominación: Mercado Libre, Despegar.com, OLX y Globant.

En el mundo unas cuantas mas: Facebook, Twitter, Linkedin, Uber, Dropbox, Snapchat, etc., entre las mas reconocidas.

¿Qué características en común tienen estas empresas?

–  Son empresas jóvenes, con edades promedio de sus fundadores de poco mas de 30 a como máximo 35 años.

–  Con ideas disruptivas

–  Llegan directamente al cliente

–  Con muy poca credibilidad al inicio

–  Pertenecen al sector tecnológico

–  Se calcula que por cada dólar invertido, se generan 26 mil.

– Todos tuvieron, una vez pasada esa etapa de descreimiento del punto anterior, “ángeles” inversores que generaron que ese proyecto triunfara y sea exitoso.

Se dice que por cada proyecto que llega a ser unicornio, es decir proyectos con características similares, al menos cuatro se caen. Es decir no llegan a progresar en sus inicios, simplemente porque nadie los respalda.

Walt Disney decía que en sus inicios le costó casi llegar a la ruina hasta poder ser exitoso. No tenía respaldo, ya que “los sueños tienen poco crédito” decía.

En 1998 Lio Messi, con 11 años de edad, medía apenas 1,32 metros, la altura correspondiente a un chico de 9 años.

Jugaba en Newell’s Old Boys. El club decidió no pagar el tratamiento con hormonas de crecimiento, que costaba mil dólares por mes. Intento con River, pero tampoco le dio crédito. El club Barcelona absorbió el gasto, Messi creció 23 centímetros y es el mejor futbolista del mundo…

Messi es un caso excepcional. Se puede decir que es un unicornio más de aquellos que comente. Prácticamente cumple con todos los requisitos:

-Está dentro de la edad promedio.

-Es absolutamente disruptivo.

-Llega a su público como nadie.

-No está en el sector tecnológico pero genera subproductos en ese sentido en forma descomunal. Basta con ver juegos de consola, aplicaciones, publicidades, etc., con su marca y nombre.

-No tuvo crédito de nadie al principio, ni del club que lo vio nacer ni de otros cercanos.
-Tuvo un “ángel” inversor llamado Barcelona.

-Cada dólar invertido con muchísima holgura recuperó mas de 26 mil.

-Todo lo que él genera, desde el valor de su pase, sueldo, contratos, sponsors, merchandising, etc. tiene un valor superior a mil millones…

¿Cuántos casos similares habrán quedado por el camino…? Obviamente imposible de saber.

Como afirmaba Schumacher, uno de los ilustres pensadores de la historia de la economía, “lo pequeño es hermoso” …al igual que los unicornios agregaría…

A diferencia de este autor, que incorporaba esta afirmación dentro de la utopía, me permito señalar que la realidad futbolística, como también la empresarial, está llena de agradables sorpresas al alcance de aquellos que sepan explotar sus condiciones con una acertada mezcla de dosis de ingenio y otras de inversión…independientemente del tamaño físico.

http://www.elpuntodeequilibrio.com/Articulo/Vista/Messi+El+Unicornio

 

Mención de Pablo Furnari en el Cronista Comercial: SALIR AL MUNDO LA APUESTA PARA SORTEAR LA COYUNTURA

24/08/2017 El Cronista Comercial – Nota – Sup. Pymes – Pag. 1
SALIR AL MUNDO LA APUESTA PARA SORTEAR LA COYUNTURA
 
POR CARLOS TOPPAZZINI 
En medio de un contexto económico poco favorable, los pequeños y medianos empresarios tomaron nota sobre la importancia de atravesar las fronteras y encontrar nuevos mercados. En 2016, la rentabilidad de las exportaciones para el segmento industrial aumentó 19%. Los casos. 
En los últimos años, la cantidad de pequeñas y medianas empresas argentinas que exportaron sus productos al mundo bajó sustancialmente por varios motivos: desde altos costos internos hasta trabas burocráticas atentaron contra su competitividad. En la actualidad, con la economía doméstica golpeada, suba de tarifas, altos impuestos y apertura de importaciones, las pymes son conscientes de la necesidad de reinventarse como exportadoras para encontrar una alternativa que les permita atravesar la coyuntura.
Según cifras de la Fundación Observatorio PyME, entre 2009 y 2015 las pymes industriales sufrieron una verdadera debacle exportadora, disminuyendo en un 45% la cantidad de empresas que lograron mantener negocios en el exterior. Sin embargo, en 2016 la rentabilidad de las exportaciones de pymes industriales aumentó 19% y, por primera vez, se detuvo la caída exportadora que venía desde 2009.
“Existen fuertes temores entre las pymes debido a que se han enfocado en el mercado interno y apenas 1 de cada 10 exporta al menos 5% de sus ventas”, sostiene Marcos Cohen Arazi, economista del Instituto de Estudios sobre Realidad Argentina y Latinoamericana (IERAL) de la Fundación Mediterránea.
“Es uno de los sectores más golpeados, ya que entre 2011 y 2016 dejaron de exportar casi 2.000 empresas”, agrega.
Mientras que Vicente Donato, director del Observatorio PyME, considera: “No se puede exportar sin profesionalizar la gestión del comercio exterior. Es decir, buscar personal idóneo, certificar calidad e implementar manuales de gestión, buscar consultoría externa, si es necesario, para resolver problemas”.
A causa de esta realidad, las pymes se ven expectantes: “Era necesario tener mayor vinculación con el mundo y ver dónde pueden presentarse las oportunidades concretas”, dice Pablo Furnari, director del Programa Primera Exportación de Fundación Gas Natural Fenosa. Y añade: “El comercio internacional había bajado radicalmente, pero ahora hay una apertura para aprovechar”.
Particularidades internas El deterioro cambiario sigue alentando el ingreso de importaciones y castiga a las exportaciones argentinas. Cifras del Centro de Estudios de la Nueva Economía (CENE) de la Universidad de Belgrano muestran que en la ecuación de costos y rentabilidad durante 2016, los términos del intercambio industrial que enfrentaron las pymes, por ejemplo del rubro textil, productos de cuero y calzado, jugaron un rol negativo (-3,5). Es decir, las pymes industriales nacionales deben entregar cada vez más exportaciones por cada unidad de insumo importado.
Pese a ello, el emprendedor argentino “siempre tiene por objetivo exportar”, ratifica Cyrus Shahabi, consultor en McKinsey y cofundador de la Conferencia Anual del Desarrollo del Emprendimiento Argentino. Aunque, parece, esta decisión se limita a nivel regional.
“Ven a Brasil como La Meca y piensan en mercados latinos, como Colombia, pero pocas veces van más allá porque suponen que la industria emprendedora de Estados Unidos o Europa es más desarrollada y difícil para competir”, analiza. La marca Geson – dedicada a elaboración de alimentos gourmet- envía sus productos a países limítrofes, donde encuentra menores costos de transporte y beneficios arancelarios por el Mercosur: “Entre las dificultades para exportar vemos que la variación de costos generada por la inflación impide comprometerse con el exterior a un precio fijo en dólares de un determinado producto. Además, los incentivos impositivos son bajos y la burocracia es pesada, por ejemplo, en los registros de productos a importar”, explica Guido Agostinelli, presidente de la firma.
“Es cierto que la burocracia argentina siempre tiene sus tiempos, pero no es tan traumático”, considera Matías Riccitelli, de Bodega Riccitelli Wines, que exporta a 22 países.
Para el emprendedor, “paciencia y persistencia” son dos conceptos clave.
Una realidad diferente encuentran las pymes tecnológicas, como Aprecia Soft, desarrolladora de soluciones para la gestión de organizaciones en diferentes nichos, que exporta el 50% de sus implementaciones a toda América latina, cuenta con 15 empleados y estima un crecimiento 2017 cercano al 200%. Su CEO, Leandro Viqueira, sostiene: “Gracias a las ventajas de la Ley Pyme, las empresas del sector tecnológico se encuentran exentas de impuestos, lo que facilita el acercamiento a nuevos mercados con muy buenas perspectivas”. No obstante, reconoce:” Nuestro país aún tiene un largo camino por recorrer para generar pautas tributarias internas con requerimientos acordes a las diferentes estructuras de empresas”.
La marca Otro Mundo nació en 2005, de la mano de Pablo Fazio, como pionera en el mercado local de microcervecería y, desde entonces, colocó sus productos en más de 10 países. En 2016 exportó más de 25 mil litros a Croacia y Hong Kong, mercados desconocidos para la empresa que, en la actualidad, envía al exterior 5% de su producción.
“La Argentina es complicada en cuanto a la volatilidad de las decisiones, es difícil planificar, organizarse y faltan reglas claras”, considera Fazio, para quien resulta aún más desafiante explicar afuera las medidas o comportamientos de nuestra economía.
“No podemos trasladar aumentos a precios y exportar no es un proceso facilitado por el Estado. Es muy injusto, pero lo hacés”, se lamenta.
Otro caso atípico es el de Jeff Mausbach, propietario de Bodega Manos Negras. Con 15 años de trabajo en comercio exterior para la Bodega Catena Zapata, Mausbach fundó su empresa junto a Alejandro Sejanovich con predisposición a pensar en exportaciones como destino principal. Este año esperan crecer 20% y están invirtiendo en otra bodega.
“Nuestro problema tuvo que ver con la tradición exportadora de vinos que tiene el país, lo que marca cierta saturación en mercados externos. Para superarlo, buscamos puntos de diferenciación impactantes que llamen la atención de importadores, como la marca, varietal o filosofía. Después, hay que lograr una importante relación de precio/calidad para competir”, aconseja.
Atentos a las necesidades Alejandro Sabbatini, gerente de la empresa que lleva el apellido paterno como marca y que se dedica a la producción de equipos hidráulicos para pesados, espera incrementar exportaciones entre 5% y 10% en los próximos tres años. “El desafío de las pymes es lograr un costo competitivo pese al aumento de los costos internos y mantener la productividad en niveles óptimos”. Para eso, el titular de la compañía que cuenta con 20 empleados y estima una facturación en 2017 de $ 35 millones, dice: “Utilizamos dos conceptos.
El target costing, o sea, trabajar el precio de atrás para adelante y, por otro lado, invertir en optimización de procesos y diseño para reducir costos y optimizar producto”.
“Exportar es un desafío que te pone a competir con los mejores del mundo y eleva la exigencia”, se entusiasma Fazio. Por eso, asegura: “Lo tomamos con pasión, pero aplicando recursos y viajando a diversos mercados para ganarnos un lugar”.
Algo similar ocurre en Aprecia Soft, que se maneja con una estructura de presencia mediante socios comerciales locales que representan a la marca en cada país donde desembarca: “Hacen los relevamientos del mercado y son nuestros ojos a la hora de desarrollar productos a medida de las diferentes industrias y culturas”, explican.
“Para empezar a exportar hay que poner el foco en la diferenciación que va a ofrecer el producto en comparación con la inmensa oferta que existe en el mundo”, aconseja Agostinelli. En efecto, la competencia exige prestar atención “a cada detalle y analizar las ventajas reales y concretas que se ofrecen”, manifiesta. Otro punto fundamental, aporta Sabbatini, es tener saldos exportables en la producción y determinar cuánto se quiere exportar, porque no es justo castigar al mercado interno o a otro externo y eso a la larga termina teniendo consecuencias.
Sin dudas, Viqueira expresa: “Hay que animarse a cruzar las fronteras ya que contamos con mano de obra de calidad. La región presenta una gran demanda y la Argentina tiene la oportunidad de cubrirla gracias a la capacidad de sus especialistas para entender las necesidades de cada nicho y ofrecer una atención diferencial”. Para Riccitelli, el secreto pasa por “ser consistente con la calidad, precios estables y adaptación al cliente para sostener acuerdos comerciales”.
Por último, remarca Cohen Arazi, desde el año pasado “hubo señales favorables, como la devaluación y la reducción de retenciones, se revitalizó la oferta de crédito para pymes exportadoras y otros estímulos oficiales”.
Aunque aclara: “Recuerden que los negocios internacionales son de mediano o largo plazo, y la recuperación toma tiempo”.
“BUSCAMOS PUNTOS DE DIFERENCIACIÓN QUE LLAMEN LA ATENCIÓN”, Jeff Mausbach, de Bodega Manos Negras.
Salir al mundo: la apuesta para sortear la coyuntura
POR MARIANO MAYER, titular de la Secretaría de Emprendedores y PyMEs del Min.
de Producción de la Nación.
EXPORTACIÓN: PUNTO CLAVE EN LA AGENDA
En nuestro país son pocas las empresas que exportan. Hace algunos años eran 15 mil, y hoy, menos de 10 mil. Se trata de cifras muy bajas si consideramos que, por caso, España son unas 150 mil, en su mayoría pymes. Sin duda, necesitamos que muchas más pymes exporten. Pero esta situación tiene que ver con varios factores.
En primer lugar, una burocracia tremenda.
Por eso, un punto clave de nuestra agenda es la desburocratización, simplificación y digitalización entre pymes y Estado. Queremos que el proyecto de ventanilla única para el comercio exterior salga adelante si no, será muy difícil que más pymes exporten.
Por supuesto, también es importante la reducción de burocracia con otros países, como lo estamos haciendo en la simplificación de trámites con Brasil. Otra cuestión es ayudar a las pymes en la calidad, a que mejoren su productividad y se inserten en cadenas de valor competitivas. Sabemos que la competitividad es responsabilidad del Estado y, por tanto, es necesario avanzar en la disminución de impuestos, mejorar financiamiento, infraestructura, etc.
Por último, un factor clave es la articulación entre las pymes y las grandes empresas, y que éstas trabajen en la profesionalización para convertir sus cadenas productivas y de proveedores en verdaderas cadenas de valor.

Entrevista a Pablo Furnari en el diario La Nación – “Tenemos que dejar de pensar que somos el ombligo del mundo”

Pablo Furnari. “Tenemos que dejar de pensar que somos el ombligo del mundo”

El director ejecutivo del Programa Primera Exportación traslada el modelo deportivo al mundo de los negocios internacionales y dice: “Somos todos DT”

LA NACION

JUEVES 30 DE MARZO DE 2017

Pablo Furnari no es sociólogo, pero explica que “el 0,4% que la Argentina tiene de la torta mundial del comercio internacional apenas representa unas miguitas”, y que por eso es muy importante capacitar y abrir la mente de la gente, porque “tenemos que dejar de pensar que somos el ombligo del mundo”.

Formalmente, Furnari es especialista en marketing internacional y management, y director ejecutivo del Programa Primera Exportación, de la Fundación Gas Natural Fenosa, idea que se gestó en 2000, casi junto con una de las crisis sociales y económicas más importantes del país. Quizá por eso, a lo largo de estos años, le tocó ejercer -informalmente- de psicólogo, según cuenta.

Foto: LA NACION / Rodrigo Néspolo

-¿Cómo surgió el programa?

-Gas Natural quería hacer un aporte social que tuviera que ver con el comercio exterior. Ya era una empresa muy grande y reconocida, con una red de oficinas de atención al cliente en varios partidos bonaerenses. Es un programa gratuito que apunta a promocionar las exportaciones mediante dos pilares fundamentales: asesoramiento personalizado y capacitación. En aquel momento estaba la convertibilidad, pero creía que ésa no era la única variable por la que una empresa no podía exportar. Apelé a la experiencia que tenía para transmitir la importancia de ver dentro de la empresa cómo gestionar el negocio. La competitividad que te saca un tipo de cambio atrasado se puede compensar ajustando sobrecostos, que en muchos casos son internos.

-¿Y qué pasa cuando un empresario plantea que ajustó todo lo que estaba a su alcance pero hay variables externas que no maneja (“el costo argentino”) que no le permiten ser competitivo?

-Cuando tenés la convicción de que tu empresa tiene que exportar, independientemente de que no te ayuden el tipo de cambio, los costos logísticos, la infraestructura y un montón de cosas, tarde o temprano termina exportando. La decepción llega por poner la vara muy alta en el sentido de lo que implica exportar. Muchas veces se piensa que la exportación es un negocio para pocos, o que pegás dos o tres negocios en el exterior y te salvaste. Siempre transmito que exportar es una venta más, sólo que tu comprador, en vez de estar en Gualeguaychú o Misiones, está en otro país. Incluso a veces venderle a un cliente en Jujuy es más caro logísticamente que a uno que está en Montevideo.

-¿Y entonces qué le aporta la exportación a una empresa?

-Sirve fundamentalmente para darle confianza. Hay que transmitirles a las empresas que exportar es posible; simplemente hay que buscar cómo hacerlo. La Argentina es cíclica. Cuando el mercado interno está bien, la exportación no importa porque toda la producción se vende acá. Pero cuando el mercado interno empieza a deprimirse, se preocupan por vender afuera, y entonces es cuando aparecen las urgencias para que el comercio internacional sea el que dé resultados. Hay que pagar sueldos e insumos y no se piensa bien la exportación. En estos años fui una suerte de psicólogo para los empresarios [dice riendo]. Es importante alentarlos. Si la primera va mal, hay que volver a intentarlo una y otra vez. En 16 años de programa ya asesoramos y capacitamos a más de 50.000 empresas.

-¿Saben cuántas siguieron exportando?

-La primera exportación es la que abre el camino, pero la que vale es la segunda, a un mismo cliente. Es difícil hacer esa medición. Éste es un programa de puertas abiertas, una empresa que nos consultó en 2003 puede volver ahora si quiere.

-¿Varió la formación de quien actúa en comercio internacional respecto de como era en los 90?

-Siempre fui muy inquieto y me interesó aprender. Para que una empresa exporte no tenés que saber de exportación, sino de lógica empresaria, para entender cómo se llega a la decisión de exportar. La exportación es el resultado de un proceso que hay que entender para poder asesorar sobre eso. Cómo surgen los precios de exportación, qué es FOB, costos internos, etc., el empresario mira un libro y lo entiende. La cuestión es cómo armás un equipo de trabajo y cómo se concibe la conciencia exportadora, que significa estar atento a lo que pasa afuera, no quedarse concentrado exclusivamente en lo que pasa en la Argentina. Antes, cuando viajaba con una empresa al exterior preparábamos folletos, catálogos, muestras. Ahora además hay que ver cómo llevan sus redes sociales. Todas las empresas que están surgiendo ahora, de gente joven, no se conciben como empresas locales. Están en la Argentina, pero son internacionales, aunque no tengan a nadie afuera. Como profesional estoy obligado a seguir y entender esa tendencia para saber cómo asesorar a alguien que tiene 25 años, así como a uno de 50 o a otro de 70.

-¿Por qué decís que somos todos DT?

-Porque todo el que tenga gente a cargo es un DT. Así como en la lógica del deporte existen el director técnico y el jugador, en las empresas hay gerentes y empleados. La lógica de equipo es la misma y hay metas. No podés jugar al llanero solitario, tenés que armar equipos. Si tu infraestructura como empresa no llega a 11 titulares como para armar un equipo de fútbol, será un equipo de básquet, con 5. Y si son dos, será un equipo de tenis. No faltará quien diga “trabajo solo, desde mi casa, porque soy un diseñador”. Pero seguramente tendrás proveedores de algo, con alguien tendrás que trabajar en equipo. Lo de todos somos DT también es una ironía, porque todos opinamos de todo y creemos que lo hacemos bien. Por lo general sabemos cómo tiene que hacer el laburoel otro, pero rara vez aplicamos eso a nuestro propio trabajo. Esta idea surgió después de escuchar a dos empresarios que hablaban de fútbol. Uno de ellos tenía problemas con su empresa que no podía solucionar, pero sin embargo sí parecía tener en claro cómo Boca tendría que haber jugado la noche anterior. Criticaba a Bianchi -que en aquel momento era el técnico-, el técnico más grande en la historia de Boca. Eso tiene que ver con el juego del ser argentino y latino en muchos aspectos, de los países futboleros, con eso de creer que sabemos todo y en todo tenemos razón.

-¿Por qué esta vez deberíamos creer que finalmente se romperá el círculo de la exportación por la ventaja coyuntural y comenzaremos a transitar ese camino de la cultura exportadora?

-Hay generaciones nuevas, de empresarios jóvenes, para los que exportar no es una cuestión de coyuntura o de tipo de cambio, de ver si hay una medida que beneficia. Se trata de una necesidad. Creo que ese cambio puede venir de la mano de ellos. Es irreversible.

-¿Una suerte de derecho adquirido?

-Sí, pero no por una cuestión de impulso exportador desde el punto de vista de la política de promoción de exportaciones, que puede ayudar. Hablo del nuevo protagonismo de los empresarios. Venimos de una situación en la que el comercio exterior se achicó muchísimo. Si querías exportar tenías que conseguir muchas cosas. Importar no se podía.

Tengo mi propio indicador del cambio: la cantidad de gente que me consultó o pidió capacitación ahora respecto de hace un año y medio se triplicó. Y el mercado, desde el punto de vista interno -la economía-, está más o menos igual, no hay grandes cambios. Cuando observo el perfil de la gente que pregunta, son empresarios jóvenes. Entonces digo: ahí hay una luz interesante para analizar.

Esto pasa por el simple hecho de que se acabaron las fronteras. Viajaste sin viajar, conocés todo desde un teléfono, empezás a ser seducido por el exterior y querés estar en ese mercado. Al margen de que cierren las fronteras -una medida absolutamente extrema-, la gente misma impulsará la salida al comercio exterior, y con ello cambios y nuevas propuestas en el incentivo exportador.

Hay un potencial muy grande en la Argentina. ¿Cómo puede ser que no estemos vendiendo a todo el mundo? Necesariamente vamos a un camino en el que se amplíe el comercio exterior, y con eso, las perspectivas de crecimiento.

Nota de Pablo Furnari en La Nacion – Éramos pocos y llegaron las redes sociales


No sólo desembarcaron en los negocios internacionales, sino que se volvieron una herramienta clave; hoy 9 de cada 10 personas usan alguna red en el mundo; la importancia de la reputación pública

Pablo Furnari      22 Dic


“Si le parece bien hablemos por skype a las 9 de su país y cerramos el tema.” Siempre fui de la premisa que cualquier empresa puede vender cualquier cosa a cualquier parte del mundo. La cuestión es saber cómo.

Hace unos años, cuando alguien viajaba al exterior tratando de vender sus productos, previa agenda de reuniones cerradas desde acá, no sólo tenía que armarse de lo necesario en materia de objetos personales para su viaje sino de un sinfín de cuestiones relacionadas a lo que pretendía vender. Innumerables cajas con folletos, catálogos, muestras de todo tipo, las cuales debía despachar previamente, buscarla en destino, aunque alguno atinaba a usar un courier para que se las dejara en el hotel.

Hoy cambió mucho todo. No es que ya no sean útiles las muestras, los folletos, etc., sino que cambió la forma de comunicación para un entendimiento mínimo entre dos personas de distintos lugares del mundo que quieren hacer un negocio.

Como comentara un empresario, ya entrado en años: “Eramos pocos y aparecieron las redes sociales”.

Y si amigos, desembarcaron las RRSS en los negocios internacionales. No sólo desembarcaron, sino que juegan fuerte.

Siguiendo el ejemplo del hombre que viaja, antes para armar una agenda mínima de reuniones, se necesitaba toda referencia comercial para que del otro lado digan: “Ok, los espero”. Hoy tan solo googleando tu nombre y el de tu empresa, dan el like o unlike a tu propuesta en pocos minutos.

Así tengas el mejor producto o servicio, si no estás en “la red” no existís. Si estás a medias, no existís. Si tu sitio está desactualizado, no existís. Y así podría seguir un rato.

Existís si tú web es tu nombre y apellido, tuiteás con hashtag tus productos, los cuales también mostrás en una fanpage de Facebook, tus catálogos están online en Instagram, usás Pinterest de acuerdo al producto, mostrás tus procesos de producción en YouTube, en LinkedIn tu perfil empresario, en Periscope mostrás en streaming tu fábrica, y cerrás por Skype el negocio como al comienzo. Y si querés un toque de distinción procura entrar en Wikipedia.

Hoy, aquello que existe y no se percibe en las redes sociales no existe. Así seas el tipo con el mejor producto exportable. Simplemente no existís.

Allá, lejos y hace tiempo era todo un evolucionado empresario vanguardista quien tuviera un sitio web. Cuando comencé dando conferencias le decía al público: “Levante la mano quien tiene página web”. Hoy ni se pregunta si lo tenés, directamente te buscan. Hoy pregunto quién tiene un plan de comunicación internacional a través de RRSS”.

Mundo único

Ya no importa en qué parte del mundo está una empresa. Los consumidores ya no se fijan en dónde está la marca que quieren comprar.

Tan sólo algunos indicadores sostienen que 9 de cada 10 personas en el mundo usa al menos una red social. Los consumidores, en especial los jóvenes, dedican más tiempo a las RRSS que a la TV. A partir de este año la publicidad en redes será mayor a la de la prensa escrita. ¡Ya comienzan a haber presupuestos en marketing de influencers! Es decir esa persona famosa, formadora de opinión, con decenas de miles de seguidores, que te postea algo “a favor” de tus productos por algunas monedas.

Y como si fuera poco, la figura del community manager emerge como la nueva figura del equipo. Es decir aquel chico que nos daba una mano con la web y el Facebook, que dependía casi del pasante ahora se transforma en el nuevo agente de ventas internacionales 2.0 y depende del presidente de la empresa. Emerge el gerente de nuevos medios.

Y hay que salir a buscar clientes en el exterior en este nuevo contexto.

Nuestra reputación ante ese posible cliente internacional no sólo es en base a lo que queremos mostrar sino a lo que nuestros clientes locales postean sobre nosotros.

Es decir no sólo tenemos la obligación de estar al día con las redes sino ser sociales en ellas. Podríamos tener un serio dolor de cabeza con posteos mal intencionados de nuestra competencia si no estamos atentos. Los clientes no sólo leen los mensajes dirigidos a ellos sino además miran los dirigidos a nosotros. Es decir estamos en el medio del cambio del paradigma de comunicación entre dos personas de cualquier parte del mundo.

El comercio internacional es por sobretodo sistémico. Las RRSS son una herramienta poderosísima para los negocios y nuestra reputación. Tan poderosa que iguala, ante los ojos del que las visita a una pyme con una gran empresa.

“Ser lo que se desea parecer” decía Sócrates es la mejor manera de ganar una buena reputación. Las RRSS generaron esto en pocos años y serán determinantes en un futuro no muy lejano en el comercio internacional.

El autor es especialista en Management y Marketing Internacional @pablofurnari

Nota de Pablo Furnari en El Punto de equilibrio – Tomás Bulat – Emprendedores Exitosos: El club del 2%…3%

Hace algún tiempo, en el History Channel, documentaron la historia de los que se conocieron, allá por finales del siglo XIX, como las “Gigantes de la Industria”. Hablaban básicamente de Henry Ford, Vanderbilt, J.P Morgan, Rockefeller, Carnegie, etc. Me detuve en este último en particular, Andrew Carnegie. No por su protagonismo de aquella época – llegó a ser el empresario mas poderoso – sino por lo que generó a través de un estudio que le encargó a un joven – por aquel entonces – llamado Napoleon Hill. Carnegie era un tipo muy competitivo que no solamente le interesaba amasar fortuna sino también le interesaba saber cómo los hombres mas ricos del mundo consiguieron lo suya.

De allí que le encarga a Napoleon Hill, estudiar a lo largo de varios años, no solo a los empresarios más prósperos de aquella época sino a todo tipo de celebridad y gente reconocida que tuviera éxito. El propio Carnegie financió este largo proyecto (moneda no le faltaba) y así fue como, durante muchos años, el querido Napoleon se dedicó a entrevistar a esta gente, no solo en USA y Reino Unido sino a cuanta persona estuviera por el mundo y tuviera “éxito”.

Así fue que encontró que todas estas personas, emprendedores por definición, tenían algunos principios casi universales como fórmula de éxito, al margen de lo que cada uno se dedicara. A tal punto fue el estudio que realizó que se dio cuenta que él mismo podía aplicar esos principios y ser tan exitoso como ellos. De allí que sale a la luz uno de los libros, escrito por él, mas vendido de la historia: “Piense y hágase Rico”.

Lo que su estudio determinó es que sólo el 2% de la gente que emprende llegar a ser exitoso en toda su dimensión, es decir solo un selecto “Club del 2%” gana lo que se llama “guita en serio”.

Hill terminó siendo rico en base al propio estudio que le financió Carnegie. Es decir no solo le “averiguó” al querido Andrew como hicieron plata los demás sino que lo aplicó para él! Un piola bárbaro. Esto se escribió en el año 1937.

Hace poco vi una conferencia de Tom Peters – uno de los padres del management moderno – quien revelaba lo siguiente:

Se hizo un estudio sobre un grupo de personas, bastante numeroso, que estaba terminando sus estudios universitarios. Se les realizó una encuesta a poco de finalizar esos estudios en donde se les preguntaba acerca de sus objetivos inmediatos y de mediano plazo en cuanto a su profesión y al mundo de los negocios, justamente porque estaban a punto de  egresar y por lo tanto iniciando un camino (al menos es la lógica) hacia lo que consideraban sus aspiraciones profesionales.

Esa encuesta dio como resultado que sólo el 3% del grupo sabía muy claramente hacia dónde se dirigían profesionalmente mientras que el noventa y siete restante no.

Fueron realizando un seguimiento de todos los casos durante varios años, como parte de ese estudio, y al finalizar se hizo un comparativo entre aquellos que tenían muy clara su meta profesional versus aquellos que no.

Se constató que quienes tenían muy claros sus objetivos los habían cumplido y quienes no lo tenían no. O sea quienes habían visionado su futuro llegaron a donde quisieron llegar mientras que los que no tuvieron visión no llegaron a nada e incluso hasta habían cambiado, muchos de ellos, de profesión.

Pero un dato aún más revelador demostró que el 3% de la gente consiguió el noventa y ocho por ciento de los ingresos totales del grupo y sólo el dos por ciento restante quedo en manos del noventa y siete por ciento de la gente. Se conoció a este grupo como “el Club del 3%”.

En otras palabras; cien años antes o cien años después, desde aquel libro de Napoleon Hill a este estudio de nuestros días, los principios básicos para que un emprendedor gane dinero son los mismos!

La visión de futuro es fundamental para el desarrollo profesional. Saber hacia dónde vamos profesionalmente, más allá que luego la vida y el aprendizaje continuo te vaya indicando el camino, es una, sino la más importante, clave de éxito que puede tener un emprendedor.

@pablofurnari

http://www.elpuntodeequilibrio.com/Articulo/Vista/Emprendedores+exitosos+El+Club+del+2…3

 

Juguemos a ser Guardiola por un momento

Por Pablo Furnari

“Siempre nos habían dicho `no, es que todos sois iguales… para mi todos sois iguales´, y es la mentira mayor que existe en el deporte. No todos son iguales, ni todos tienen que ser tratados igual”.

Estas son palabras de Josep Guardiola en una entrevista que le realizaron hace algún tiempo. Y me parece una de las frases más brillantes, menos hipócrita, más categórica y descriptiva de una forma de liderar a un grupo o equipo de trabajo.

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